WAGE SYSTEM
人件費は三大経費の1つです。適正な人件費管理なくして、健全な経営は成り立ちません。企業にとって適正労働分配率は、利益や売上高から導き出していくことができます。
しかし、この計算から導き出される適正労働分配率は、現実と乖離したものになってしまう場合があります。その際は、経営者が総合的に判断をした上で見極めるべきです。
適正労働分配率と現状の労働分配率が乖離している場合、一足飛びに適正労働分配率のレベルに引き下げることは、難しくなります。このような場合には、3年から5年の期間を設けて、水準の是正を行っていく計画を立てることが必要となります。
昇給率、賞与支給係数の調整などで、個別賃金へのインパクトが緩和されるような緩和措置を講じていく必要があります。
生計費や同業他社の賃金水準との比較分析を行った結果、自社の賃金水準が相当低くかったり高かったりした場合は是正が必要になることがあります。
低い場合は個別賃金水準の引き上げが必要になりますが、人事制度だけの問題ではなく経営的な問題と大きく関係します。個別賃金水準が高かった場合は、個別賃金水準を引き下げるということは不利益変更に該当しますので、相当に慎重に対応することが必要になります。また、優秀な社員が退職しないように十分な配慮のもと一定の期間を設けて、是正を図っていくことになります。
一般に企業は一般職に対しては職務の遂行を求め、管理職に対しては役割の遂行を求めています。その担うべき担当職務や役割を明確にするために等級が存在しています。その一方で、企業内には異なった役割を果たす部門が存在します。
組織横断的に担当職務や役割の相対的な位置づけを明確化するための枠組みが等級制度なのです。1事業所かつ単一機能の企業であれば役職だけで人事制度全体を作り上げることも可能ですが、ほとんどの企業においては等級制度を人事制度の核におく必要があります。
ここで重要なのは、等級数は組織内における担当職務、役割に応じた社員の階層分けをするためのものであるということです。
したがって各等級の役割の違いを明確に示す必要があります。単に処遇の格差をつける目的で等級数を多くすることには意味がありません。等級数は明確に等級間の違いを文章化できる範囲で設定しなければ、形骸化してしまう可能性が高いといえます。
賃金制度を設計する前に、まずは諸手当の見直しから行います。形骸化している手当については、これを機会に廃止・統合していきます。
また、生活関連給に関しては同一労働同一賃金の視点も加えて、パートなどの非常勤職員と不合理な格差がないように慎重に対応していく必要があります。
どのような賃金制度を導入するのか検討を加えます。労働者の「属人的要素（例えば、「年齢」、「勤続年数」等）」で基本給を決める「年齢給」、労働者の「能力」で基本給を決める「職能給」、労働者が従事している「仕事」で基本給を決める「職務給」、労働者が行った仕事の「成果･業績」で基本給を決める「業績給」があります。
各企業または職務ごとにどのような考えの基、賃金制度を導入するのか検討し、それぞれにあった成果型なのか年功序列なのかそれともMIXなのか？または職種によって違えるのか？
等級ごとにピッチ幅（昇給幅）を考えます。ポイントは若い世代と50歳以降の職員の昇給幅です。
若い世代については職務の成長幅が大きいですし、また生活給的な要素もありますので、通常は他の世代より大幅にアップさせるのが通常です。ベテラン世代は、一定の年齢で昇給停止にするのが一般的かもしれませんが一概にも言い切れません。会社のスタンスが必要となります。
また、中間層の生涯賃金の検討し同業他社などの賃金と比較し調整します。
今期の原資により夏冬の配分を決定します。原資を評価の総得点にによって分配します。しかし総額の一部は残します。例えば、原資が1000万円ならば950万円を評価により分配します。残りの50万円は実績が評価に現れなかった人に対して分配することで、全体のバランスを取ります。
すべての従業員が夢を持てる企業でなくては人は定着しませんので、評価制度も賃金制度も経費削減という観点ではなかなかうまくいきません。全体の賃金は上昇させるのだけど、できる人に処遇を厚くしたいという気持ちで取り組んでいただきたいと思います。花形従業員はもちろんだけど、縁の下の力持ちの従業員にもメッセージが伝わるような制度でなければならないと思います。
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